早在20世纪90年代初，科华公司面临着许多其他公司也同样遇到的问题，新招聘的员工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是当他们一开始工作，情景就完全不同了，他们会感到十分沮丧。工作的第一天往往是杂乱无章的，他们简直摸不清头脑。有时，这种情况会延续几星期。一位新员工说得好：“你们从一开始就在播种促使员工离职的种子。”
科华公司的经理们已经清楚地意识到，需要有一种更好的方法帮助新员工们向他们的新公司和新团体转移。科华公司需要找出一种更好的途径，帮助这些新员工正确地起步——去学习做什么，这样做和为什么这样做，去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些新录用的在子公司办公室工作的秘书，离家在外的推销员或工厂里的工程技术人员等，提供同样的帮助。因此，科华设计了一种职前教育体系。
这一职前教育体系所采用的方法有三个不同的特点：
(1)它是一个过程而非一项活动。
(2)它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学习负有责任。
(3)它是长期(15～18个月)和深入的。
新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息：
从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导；
通过分配具体工作前与同事的交谈；
在头6个月中间进行9次两小时的座谈会；
对新员工提出的工作手册中问题的解答。
科华为教育活动制定了四个目标，旨在提高公司的生产率。第一，将前3年员工主动辞职率降低17%；第二，把新员工学习掌握自己工作的时间减少17%；第三，在员工中培养出一种对于公司的目标、原则、战略和对员工期望高度统一的认识；第四，建立起一种对于公司及其外围团体的亲善、合作的态度。
两年之后，新员工中的主动离职率降低了69%——远远超过了预期3年后降低17%的目标。科华公司还对职前教育体系的投资回收率作了一个预测：第一年的收益——成本率是8：1；第二年是14：1。
根据案例分析：
(1)科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什么?
(2)这种职前培训体系为员工和企业带来了哪些收获?
(3)结合本企业的新员工培训实践阐述从本案例中获得的启示或借鉴。